709 Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng và thương mại tổng hợp GECOSEX - Tài liệu tham khảo

 Ngoại hình.
 Độ tuổi.
 Sức khỏe.
3. Dự báo nguồn nhân lực:
Năm 2005, công ty chuyển đổi loại hình từ doanh nghiệp Nhà
nước sang công ty Cổ phần, tình hình nhân sự ít nhiều thay đổi. Sang
2006, công ty bước vào ổn đònh và có chiến lược phát triển lâu dài. Vì
vậy, nhu cầu nhân sự dự đònh sẽ tăng lên 60 – 65 lao động (nghóa là
tăng từ 5% đến 14%) chủ yếu được bố trí vào khu vực kinh doanh.
Nhận xét:
Sau hơn 10 năm đi vào hoạt động, công ty phát triển không
ngừng và ngày càng mở rộng quy mô. Trước tình hình đó, Ban lãnh
đạo quyết đònh tăng cường nguồn nhân lực để đảm bảo công tác quản
lý cũng như công tác kinh doanh của doanh nghiệp.
Số liệu của công ty cho thấy chất lương lao động rất tốt, số CB-
CNV được đào tạo bài bản nhiều. Ban lãnh đạo là những người có
trình độ chuyên môn cao và nhiều kinh nghiệm trong ngành, có đủ
kiến thức và năng lực dẫn dắt công ty.
Số nhân viên nghỉ do hết hạn hợp đồng hay do sa thải không có
cho thấy công ty có một đội ngủ CB-CNV tận tâm với nghề, gắn bó
với tổ chức.
Ngoài ra, công ty còn có các tổ chức mạnh như Chi bộ Đảng,
Đoàn thanh niên, tổ chức Công đoàn, Hội cựu chiến binh tạo nên sự
đoàn kết, thống nhất giữa các thành viên trong tổ chức.
Công ty biết kết hợp giữa kinh nghiệm và sức trẻ đã tạo nên
một sức mạnh nhất đònh trong quá trình xây dựng và phát triển công ty
hơn 10 năm qua.
Tuy nhiên do được thành lập từ những năm đầu của thập niên 90
nên công ty có một số lớn CB-CNV đã được đào tạo từ thời kỳ bao cấp
chưa được đào tạo lại. Một số đông CB có tuổi đời trên 45 tuổi ít nhiều
cũng ảnh hưởng đến công việc.
II. Phân tích tình hình tuyển dụng tại công ty:
Tuyển dụng là công việc rất cần thiết của một doanh nghiệp
nhằm bổ sung các chức vụ đang còn trống hoặc để thay đổi các nhân
viên vì lý do nào đó đã thôi không làm việc cho công ty nữa. Qua đó
nhằm đảm bảo cho công việc kinh doanh của công ty không bò gián
đoạn.
Tổng kết những năm qua, trung bình mỗi năm công ty thu nhận
6 lao động. Riêng trong 2003, 2004, 2005 thu nhận 17 lao động.
Tình hình tuyển dụng được thể hiện qua biểu đồ sau:
Mục đích tuyển dụng:
Tuyển đủ và đúng người, kòp thời theo yêu cầu công tác của
công ty và của các đơn vò.
Xác đònh rõ phạm vi trách nhiệm, đồng thời củng cố mối quan
hệ phối hợp giữa ban tổ chức nhân sự và các ngành trong việc xây
dựng kế hoạch tuyển dụng cũng như thực hiện công tác tuyển dụng.
Chính sách tuyển dụng:
Nhằm đảm bảo cung ứng nhân lực cho hoạt động kinh doanh kòp
thời, đầy đủ, có chất lượng cao với chi phí tuyển dụng hợp lý, công ty
đề ra và quyết tâm theo đuổi các chính sách sau:
Nhu cầu tuyển dụng nhân lực phải được dự báo trước và lập
thành kế hoạch tuyển dụng kể cả lao động có tính thời vụ.
Đa dạng hóa các nguồn cung ứng nhân lực nhằm tuyển chọn
đúng nghười cho công việc của công ty, đơn vò với chi phí thấp nhất có
thể được.
Căn cứ để tuyển chọn là mức đi65 phù hợp của năng lực ứng
viên với yêu cầu công việc và chi phí sử dụng ứng viên. Ưu tiên tuyển
chọn nguồn nhân lực nội bộ để động viên tinh thần làm việc và hỗ trợ
sự nghiệp phát triển nghề nghiệp của CB-CNV.
Nguyên tắc tuyển dụng:
Việc tuyển chọn nhân viên cần bảo đảm các nguyên tắc sau:
Số lượng và chất lượng tuyển chọn phải phù hợp với nhu cầu
công việc và quy mô phát triển của công ty.
Có kế hoạch, tuân thủ chặt chẽ các thủ tục tuyển dụng, đảm bảo
chí công vô tư.
Tuyển chọn những nhân viên có sức bật, có đầy đủ đức tính và
khả năng theo tiêu chuẩn công việc được chọn.
Ưu tiên phát triển những nhân viên có khả năng xuất sắc, phục
vụ cho mục tiêu lâu dài của công ty.
Quy trình tuyển dụng:
Khi có yêu cầu bổ sung nhân sự, các phòng ban lập phiếu yêu
cầu nhân sự có xác nhận của Trưởng bộ phận và gửi cho phòng tổ chức
hành chính. Phòng tổ chức hành chính trình Ban giám đốc xem xét phê
duyệt.
Trình tự của quá trình tuyển dụng như sau:
 Thông báo tuyển dụng:
Khi có nhu cầu tuyển dụng, công ty thường áp dụng cả hai
nguồn là nguồn từ nội bộ và nguồn từ bên ngoài và lập ra Hội đồng
tuyển dụng gồm:
- Trưởng bộ phận cần tuyển dụng.
- Phó giám đốc.
Công ty phổ biến thông báo tuyển dụng đến tất cả các phòng
ban, khuyến khích nhân viên tham gia thi tuyển vào vò trí cao hơn.
Đồng thời cũng thông báo tuyển dụng rộng rãi để ứng viên tự nộp đơn
xin việc hoặc những CB-CNV làm việc trong công ty giới thiệu người
quen đến xin việc.
 Tiếp nhận, nghiên cứu hồ sơ xin việc:
Thông báo tuyển dụng
Tiếp nhận, nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn
Thử việc
Ký hợp đồng
Hội đồng tuyển dụng xem xét hồ sơ và chọn ra những hồ sơ xin
việc đạt yêu cầu và yêu cầu bổ sung thêm đối với các hồ sơ dự tuyển
chưa đầy đủ.
Hồ sơ dự tuyển gồm:
 Đơn xin việc.
 Sơ yếu lý lòch.
 Giấy khám sức khỏe.
 Bản sao (có chứng thực) các văn bằng, chứng chỉ.
 Bản sao (có chứng thực) CMND, hộ khẩu.
 02 ảnh 3x4
 Phỏng vấn:
Công ty sẽ gửi thư mời hoặc điện thoại đến những ứng viên đạt
yêu cầu, mời họ đến tham gia phỏng vấn.
Do quy mô công ty không lớn lắm và yêu cầu tuyển dụng cũng
không quá khắt khe nên công ty thường chỉ phỏng vấn ứng viên qua 2
vòng.
Vòng phỏng vấn IQ: Hội đồng tuyển dụng sẽ thiết kế bảng
câu hỏi trắc nghiệm để ứng viên trả lời.
Bảng trắc nghiệm được thiết kế dựa trên một số tiêu chí để
nhận biết được:
 Trình độ chuyên môn, kiến thức.
 Sở thích, khả năng nổi trội.
 Tính cách, thói quen… của ứng viên.
Hội đồng tuyển dụng thu nhận những bài trắc nghiệm này, xem
xét, đánh giá và chọn ra những ứng viên thích hợp nhất. Sau đó mời
ứng viên đến dự vòng 2.
Vòng phỏng vấn trực tiếp:
Đây là cơ hội để nhà tuyển dụng và ứng viên gặp gỡ nhau.
Thông qua thái độ, cách ứng xử nhà tuyển dụng sẽ biết được:
 Kinh nghiệm, bàn lónh, phong thái của ứng viên.
 Mong muốn của ứng viên về công việc cũng như về tổ
chức.
Công ty tuyển chọn ra được những người ưu tú nhất vào những
vò trí công việc thích hợp.
 Thử việc:
Đây là bước kế tiếp để công ty xem ứng viên có phù hợp với
công việc thực tế không. Tuỳ theo vò trí công việc cần bổ sung nhân
sự, công ty sẽ cử người hướng dẫn, ứng viên sẽ được bố trí và phân
công công việc rõ ràng.
Thông thường công ty tạo điều kiện cho ứng viên thử việc trong
thời gian 1 tháng và lương thử việc từ 800.000đ đến 1.500.000đ tuỳ vào
vò trí công việc.
 Ký kết hợp đồng lao động:
Sau khi thử việc, nếu ứng viên đáp ứng được công việc thì sẽ
tiến hành ký kết hợp đồng lao động. Đây là thủ tục bắt buộc về quyền
và nghóa vụ của đôi bên.
Hợp đồng lao động được lập thành hai bản, trong đó ghi đầy đủ
những điều khỏan mà hai bên đã thỏa thuận và sẽ thực hiện, mỗi bên
giữ một bản và nếu bên nào vi phạm thì tuỳ theo đó mà đưa ra xử lý.
Tuỳ theo công việc mà hai bên sẽ ký kết những hợp đồng lao
động có thời hạn khác nhau (HĐ ngắn hạn, HĐ dài hạn, HĐ không có
thời hạn).
Mẫu hợp đồng lao động (phụ lục)
Từ năm 1994 công ty chỉ có 9 thành viên, đến năm 2005 số
thành viên của công ty tăng lên đến 57 người.
Nhận xét:
Phân tích trên cho thấy công tác tuyển dụng của công ty được
tiến hành khá chặt chẽ và mang tính công bằng. Công ty đã tạo mọi
điều kiện thuận lợi để ứng viên đến với công ty giúp cho công ty tuyển
chọn được nhiều nhân tài thỏa mãn yêu cầu công việc cũng như góp
phần vào sự phát triển của công ty trong tương lai.
III. Phân tích tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
công ty:
1. Chính sách đào tạo của công ty:
Về quan điểm đưa đi đào tạo trước hết phải xuất phát từ yêu cầu
phục vụ cho công việc trước mắt, đồng thời kết hợp với đònh hướng
phát triển lâu dài của Công ty.
Tiêu chuẩn xét chọn Nhân viên cho đi đào tạo phải được xem
xét chặt chẽ trên cơ sở yêu cầu công tác, điều kiện và khả năng tiếp
thu của Nhân viên để vừa đảm bảo chất lượng vừa không ảnh hưởng
đến hoạt động của Công ty. Công ty có những cơ chế ràng buộc nhất
đònh để tránh việc thất thoát chất xám của Công ty.
Đối với Nhân viên được chọn, cử đi đào tạo cũng phải hiểu rõ
đó là trách nhiệm đồng thời là quyền lợi của chính mình, vì vậy phải
toàn tâm toàn ý học tập, nghiên cứu, nâng cao trình độ chuyên môn để
phục vụ trở lại cho công tác tốt hơn.
2. Hình thức đào tạo:
Quy mô công ty nhỏ nên không có những chương trình đào tạo
lớn, tập trung mà chủ yếu sử dụng phương án vừa học vừa làm, đào tạo
tại nơi làm việc và đào tạo tại các lớp bồi dưỡng ngắn hạn.
a. Đào tạo tại nơi làm việc:
Đây là hình thứv đào tạo chủ yếu cho các nhân viên thuộc các
đơn vò trực thuộc công ty nhằm đào tạo ngay trong qú trình làm việc.
Hình thức này có những ưu và nhược điểm sau:
 Ưu điểm:
Đơn giản, có thể đào tạo ở nhiều nơi, nhiều người cùng lúc.
Ít tốn kém, thời gian đào tạo ngắn, học viên trong quá trình học
vẫn làm việc bình thường và không cần tới các trang thiết bò cho học
tập như phòng học, đội ngũ giảng dạy bên ngoài.
Học viên vừa học vừa làm nên những kiến thức tiếp thu được là
trực tiếp, dễ nhớ và mau chóng đạt kết quả, áp dụng vào việc thực
hiện công việc của mình một cách dễ dàng hơn.
Đối với một số nhân viên đã được học tập có bài bản tại các
trường học thì đây là dòp tốt để vận dụng lý thuyết vào thực tiễn tránh
sự bỡ ngỡ ban đầu khi đi làm.
 Nhược điểm:
Người hướng dẫn vừa phải làm việc vừa phải chỉ bảo nhân viên
mới nên hay sinh ra tình trạng cáu gắt, bực bội và một số trường hợp
có trạng thái tâm lý gánh thêm việc mới nhưng không được hưởng
thêm một khoản lợi lộc nào từ phía công ty nên sễ gây cho họ sự thiếu
nhiệt tình, tích cực trong hướng dẫn, chỉ bảo nhân viên mới dẫn đến
việc họ làm việc không hăng say, vì vậy quy trình đào tạo phải kéo dài
hơn.
Mặt khác, những người hướng dẫn giàu kinh nghiệm làm việc
nhưng không có chuyên môn về phương pháp sư phạm, sự hướng dẫn
của họ thường không theo một trình tự logic và một phương pháp sư
phạm nào cả nên những gì mà học viên nhận được cũng thường không
có một hệ thống nhất đònh. Hơn nữa trong quá trình học tập học viên
có thể học những thói quen không hay của người hướng dẫn và tiếp tục
ứng dụng vào thực tiễn nên kết quả khá hạn chế.
b. Đào tạo thông qua các lớp bồi dưỡng ngắn hạn:
Đây là hình thức đào tạo chủ yếu nhằm nâng cao trình độ, kiến
thức nghiệp vụ cho các CB-CNV của công ty. Phương pháp này đòi hỏi
phải có đội ngũ giảng dạy có phương pháp chuyên môn nghiệp vụ cao,
có phương tiện giảng dạy.
Về nội dung bài giảng sử dụng một phần trong chương trình đào
tạo và thường được phối hợp với phần thực hành. Được giảng dạy tại
các khóa đào tạo ngắn hạn ở trường đại học hoặc do các trung tâm, tổ
chức cá nhân… mở. Hình thức đào tạo này có những ưu và nhược điểm
sau:
 Ưu điểm:
Học viên được đào tạo một cách có hệ thống, bài bản.
Cán bộ giảng dạy là những người có kinh nghiệm sư phạm tốt
nên khả năng truyền đạt cao, học viên dễ tiếp thu.
Thời gian đào tạo tương đối ngắn nên ít ảnh hưởng đến công
việc cũng như kinh phí bỏ ra của công ty.
 Nhược điểm:
Việc học mặc dù trong thời gian ngắn nhưng ít nhiều cũng làm
ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của công ty và sẽ hạn chế số
lượng CB-CNV được đào tạo, hơn nữa theo quy đònh của Nhà nước về
việc chi phí đào tạo không được hạch toán vào chi phí quản lý mà phải
tính toán vào phúc lợi của công ty, nếu phí tổn lớn thì quỹ phúc lợi sẽ
không đủ. Đây là một trong những trở ngại lớn mà công ty đang gặp
phải.
Với mỗi mức chi phí khác nhau, công ty sẽ có sự đòi hỏi ở các
CB-CNV thời gian làm việc tối thiểu khác nhau.Cụ thể như sau:
Chi phí đào tạo Thời gian làm việc tối thiểu
Dưới 2 triệu đồng 12 tháng
Từ 2 đến dưới 5 triệu đồng 24 tháng
Từ 5 đến dưới 10 triệu đồng 36 tháng
Từ 10 đến dưới 15 triệu đồng 48 tháng
Trên 15 triệu đồng 60 tháng
Chi phí đào tạo bao gồm:
 Học phí.
 Tiền lương trong thời gian đi học (áp dụng trong trường hợp
dành trọn thời gian công tác đê đi học).
 Chi phí di chuyển, ăn ở (nếu đào tạo ở nước ngoài hoặc ở
xa công ty).
Công tác đào tạo thông qua các lớp bồi dưỡng ngắn hạn chỉ
được công ty áp dụng trong vài năm trở lại đây. Còn những năm đầu
thành lập, việc đào tạo chủ yếu dưới hình thức học tại nơi làm việc.
Từ khi thành lập, công ty đã cử tổng cộng 17 lượt người tham dự
các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ. Riêng 2003, 2004, 2005 công tác đào tạo
được đặc biệt chú trọng và có 8 cán bộ được cử đi học.
STT Nội dung đào tạo Số người Chi phí (đ)
tham dự
1 Chuyên đề về quản lý
nhân sự
2 3.000.000
2 ng dụng hệ thống thông
tin trong quản lý doanh
nghiệp
1 3.000.000
3 Nghiệp vụ kế toán cao
cấp
2 7.000.000
4 Chuyên đề về xuất nhập
khẩu
3 10.000.000
Tổng cộng 23.000.000
Ngoài ra, công ty còn cử một số CB-CNV tham dự các cuộc hội
thảo về kinh nghiệm quản lý cũng như vấn đề kinh doanh do các DN
cùng ngành tổ chức.
Nhận xét:
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty luôn
được Ban lãnh đạo quan tâm và thực hiện đầy đủ. Công ty luôn tạo
điều kiện thuận lợi cho các CB-CNV đi học các lớp bồi dưỡng nghiệp
vụ nhưng vẫn không làm ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức.
Tuy nhiên, trong thời gian qua số nhân viên được đào tạo thêm
vẫn chiếm tỷ lệ rất thấp. Vì vậy, muốn nâng cao vò thế cũng như sự
phát triển lâu dài của công ty, Ban lãnh đạo nên có nhiều đề xuất CB-
CNV tam gia vào nhiều lớp đào tạo hơn nữa.
IV. Phân tích tình hình động viên, duy trì nguồn nhân lực tại công
ty:
1. Động viên bằng vật chất:
a. Tiền lương:
 Mục đích: Phản ánh đúng khả năng và những đóng góp của
Nhân viên cho sự phát triển của Công ty, trên cơ sở đó tạo mối quan
hệ lâu dài giữa Nhân viên với Công ty.
 Nguyên tắc:
Mức lương phù hợp với trình độ chuyên môn, thâm niên và trách
nhiệm.
Uyển chuyển. Rõ ràng.
 Chính sách lương:
Hình thức trả lương: Trả theo thời gian và khoán hoàn thành
công việc cho toàn bộ Nhân viên kể cả lao động trực tiếp và lao động
gián tiếp.
Thu nhập của một cán bộ nhân viên của Công ty (cả trực tiếp và
gián tiếp) theo công thức tính lương sau:
Thu nhập = Lương theo thời gian + Phụ cấp + Lương chế độ +
Các khoản tiền thưởng + Hoa hồng
Trong đó:
Lương theo thời gian: (Còn gọi là lương cơ bản) được tính tuỳ
theo vò trí công việc do Ban giám đốc công ty quyết đònh tuỳ theo kết
quả hoạt động và tỷ số trượt giá hàng năm.
Lương chế độ: Là phần tiền thưởng trả theo các quy đònh của
Nhà nước như lương làm thêm giờ, lương ngày lễ tết, nghỉ hộ sản, nghỉ
được hưởng lương.
Phụ cấp: Là phần tiền lương do công ty trả thêm ngoài khoản
lương theo thời gian và chế độ.
Hoa hồng: Là khoản tiền thưởng được tính theo tỷ lệ % trên
doanh số đạt được.
Lương trung bình của công ty là 1.800.000đ
Báo cáo về lương của công ty trong 3 năm trở lại đây (trung
bình mỗi tháng của năm 2003, 2004, 2005):
Năm Tổng quỹ lương (đ/tháng)
2003 55.247.000
2004 82.620.000
2005 102.600.000
b. Thưởng:
 Chính sách thưởng của công ty:
Khuyến khích mọi thành viên làm việc, đồng bộ quyền lợi cá
nhân và quyền lợi của Công ty.
Tăng cường tinh thần đồng đội, thưởng sẽ được tính cho từng bộ
phận và Ban Giám Đốc quyết đònh chia thưởng theo cách thức đã được
đồng ý của Nhân viên.
Thưởng sẽ tính dựa trên kết quả hoạt động hàng năm.
Thưởng đột xuất: Giám đốc có thể thưởng đột xuất cho các
thành tích đặc biệt. Giá trò và cách thưởng đột xuất sẽ được sự chấp
thuận của Ban Giám Đốc và Bộ phận nhân sự.
Hàng năm Công ty sẽ thưởng cho Nhân viên một tháng lương
gọi là lương tháng mười ba theo tỉ lệ thời gian làm việc tại Công ty.
Nhân viên nghỉ trước ngày 30/12 vì bất cứ lý do gì cũng không được
hưởng lương tháng mười ba.
Chính sách thưởng sẽ được cụ thể hóa thành các qui đònh hàng
năm căn cứ vào tình hình hoạt động thực tế của Công ty và đảm bảo
các qui tắc trên.
Nguồn tiền thưởng trích từ: lợi nhuận và tiết kiệm dựa trên kết
quả hoạt động của Công ty hàng năm.
Mức thưởng hàng năm: Tiền thưởng dựa trên kết quả lợi nhuận
hoạt động của Công ty hàng năm, cao nhất không quá 6 tháng tiền
lương theo hợp đồng lao động, thấp nhất không dưới 1 tháng tiền lương
theo hợp đồng lao động chỉ áp dụng cho khối văn phòng.
Mức thưởng hàng tháng: tiền thưởng % hoa hồng dựa theo kết
quả đạt vượt chỉ tiêu doanh số bán hàng của Nhân viên bộ phận kinh
doanh và các bộ phận liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công
ty. Chỉ tiêu doanh số bán hàng sẽ được qui đònh cụ thể theo tình hình
kinh doanh của Công ty từng tháng.
c. Trợ cấp, bồi hoàn và ưu đãi khác:
Bên cạnh chính sách lương, thưởng, Công ty còn thực hiện các
chế độ trợ cấp, bồi hoàn và ưu đãi khác như sau:
Các chế độ bảo hiểm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo
hiểm tai nạn.
Trợ cấp đi công tác trong và ngoài nước.
Trợ cấp công tác xa nhà trong thời gian dài.
Trợ cấp nghỉ đau ốm và chăm sóc con ốm.
Trợ cấp thai sản.
Trợ cấp thôi việc.
Trợ cấp điện thoại di động (tùy vào vò trí công việc).
Các chế độ trợ cấp, bồi hoàn và ưu đãi này sẽ được cụ thể hóa
bằng những qui đònh của Ban Giám Đốc, theo đề nghò của Bộ phận
Hành chánh – Nhân sự, căn cứ vào tình hình thực tế về cung, cầu lao
động xã hội, về hiệu quả hoạt động, về mức sống kinh tế – xã hội
trong từng thời kỳ, từng khu vực.
 Trợ cấp đi công tác trong nước
Nhân viên được Công ty chỉ đònh đi công tác trong nước được
hưởng các khoản trợ cấp như sau:
Chi phí chuyên chở khứ hồi, nếu không được Công ty cung
cấp phương tiện chuyên chở.

Tài liệu liên quan

Tài liệu mới nhất