CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ - Tài liệu tham khảo

dụng nhiều hơn trong giai đoạn này, bởi vì người tiêu dùng đã đạt tới trạng thái cân
bằng trong thói quen mua sắm và sở thích của mình, việc thuyết phục về tâm lý
(quảng cáo) sẽ không có hiệu quả bằng việc thuyết phục về tài chính (kích thích tiêu
thụ). Trên thực tế nhiều công ty hàng tiêu dùng đóng gói đã chi trên 60% tổng ngân
sách khuyến mại của mình vào việc kích thích tiêu thụ để hỗ trợ những sản phẩm
sung mãn. Tuy vậy có một số người làm Marketing khác vẫn cho rằng nhãn hiệu cần
được quản trị như tài sản vốn và được hỗ trợ bằng quảng cáo. Chi phí quảng cáo
được xem như là đầu tư cơ bản chứ không phải là chi phí thông thường. Tuy nhiên
những nhà quản trị nhãn hiệu vẫn sử dụng kích thích tiêu thụ, bởi vì nó có tác dụng
nhanh hơn và cho kết quả dễ thấy đối với cấp trên của họ hơn, nhưng hoạt động kích
thích tiêu thụ quá mức có thể gây thiệt hại cho lợi nhuận lâu dài của nhãn hiệu.
Vấn đề chủ yếu là việc cải biến Marketing mix rất dễ bị các đối thủ cạnh tranh
bắt chước, nhất là việc giảm giá và tăng thêm dịch vụ. Công ty có thể không được lợi
như mong đợi và tất các công ty đều có thể bị thiệt hại về lợi nhuận khi họ đẩy mạnh
tiến công Marketing chống nhau.
Giai đoạn suy thoái
Cuối cùng thì mức tiêu thụ của hầu hết các dạng sản phẩm và nhãn hiệu đều suy
thoái. Tốc độ suy thoái mức tiêu thụ có thể chậm, như trong trường hợp bột yến
mạch, hay nhanh. Mức tiêu thụ có thể tụt xuống đến số không hay có thể chững lại ở
mức thấp.
Mức tiêu thụ suy giảm vì một số lý do, trong đó sự tiến bộ về công nghệ, thị
hiếu của người tiêu dùng thay đổi, và mức độ cạnh tranh nội địa và nước ngoài gia
tăng. Tất cả những điều đó dẫn đến tình trạng dư thừa năng lực sản xuất, phải cắt
giảm giá thêm nữa và thiệt hại về lợi nhuận.
Khi mục tiêu và lợi nhuận suy giảm, một số công ty rút lui khỏi thị trường.
Những công ty còn ở lại có thể giảm bớt số sản phẩm chào bán. Họ có thể rút khỏi
những khúc thị trường nhỏ và những kênh thương mại tương đối yếu hơn. Họ có thể
cắt giảm ngân sách khuyến mại và tiếp tục giảm giá hơn nữa.
Đáng tiếc là hầu hết các công ty đều không xây dựng được một chính sách có
cân nhắc kỹ lưỡng để xử lý những sản phẩm già cỗi của mình. ở đây tình cảm có một
vai trò nhất định.
Nhưng việc giết chết những sản phẩm của mình hay để cho chúng chết đều là
việc làm không thích thú gì và thường gây ra nhiều sự phiền muộn trong chuyện phải
chia tay vĩnh viễn với những người bạn cũ và đã qua thử thách. Loại bánh quy dài
sáu cạnh dễ mang theo là sản phẩm đầu tiêu mà công ty đã sản xuất. Thiếu nó thì
chủng loại sản phẩm của ta sẽ không còn là chủng loại của ta nữa.
Logic cũng giữ một vai trò. Ban lãnh đạo tin chắc rằng mức tiêu thụ sản phẩm
sẽ khá hơn khi nền kinh tế được cải thiện hay khi chiến lược Marketing được xem xét
lại và khi sản phẩm được cải tiến. Sản phẩm yếu kém vẫn có thể được giữ lại vì được
cho là nó có đóng góp cho việc tiêu thụ những sản phẩm khác của công ty. Hay thu
nhập của nó có thể trang trải được những chi phí đã bỏ ra và công ty không có cách
nào sử dụng số tiền đó tốt hơn.
Trừ khi có những lý do nghiêm trọng để giữ lại, còn việc kinh doanh sản phẩm
yếu kém là rất tốn kém cho công ty . Chi phí đó không phải là số tiền quản lý phí và
lợi nhuận không thu hồi được. Những số liệu kế toán tài chính không thể nói lên đầy
đủ tất cả những khoản chi phí ngầm: Sản phẩm yếu kém vẫn có thể làm hao tốn một
số thời giờ không tương xứng của ban lãnh đạo; nó thường đòi hỏi phải thường
xuyên điều chỉnh giá và lượng dự trữ; nói chung nó đòi hỏi phải tổ chức sản xuất
từng đợt ngắn, mặc dù thời gian chuẩn bị rất đắt; nó đòi hỏi phải chú ý đến quảng
cáo và lực lượng bán hàng để có thể sử dụng tốt hơn vào việc làm cho những sản
phẩm "khoẻ" sinh lời nhiều hơn; tình trạng rất không phù hợp của nó có thể làm cho
khách hàng ngần ngại và làm lu mờ hình ảnh của Công ty. Chi phí lớn nhất có thể
phát sinh trong tương lai. Việc không loại bỏ những sản phẩm yếu kém làm trì hoãn
việc tiếp tục tìm kiếm sản phẩm khác để thay thế; những sản phẩm yếu kém tạo ra
một danh mục sản phẩm không cân đối, nhiều sản phẩm trụ cột của ngày hôm qua
và ít sản phẩm trụ cột của ngày mai; chúng ức chế khả năng sinh loài hiện tại và làm
suy yếu chỗ đứng chân của công ty trong tương lai. Chiến lược Marketing trong giai
đoạn suy thoái, nghĩa là Công ty phải giải quyết một số nhiệm vụ và quyết định để
xử lý những sản phẩm già cỗi.
Phát hiện những sản phẩm yếu kém
Nhiệm vụ đầu tiên là thiết lập một hệ thống để phát hiện những sản phẩm yếu
kém. Công ty cử ra một ban rà soát lại sản phẩm gồm đại diện của các phòng
Marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất và tài chính. Ban này xây dựng một hệ
thống để phát hiện những sản phẩm yếu kém. Phòng kiểm tra cung cấp những số
liệu về từng sản phẩm thể hiện những xu hướng của quy mô thị trường, thị phần,
giá, chi phí và lợi nhuận. Thông tin này được máy tính phân tích nhằm phát hiện
những sản phẩm đáng ngờ. Tiêu chuẩn bao gồm số năm mức tiêu thụ suy giảm, xu
hưởng của thị phẩn, mức lãi gộp và tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư. Những nhà
quản trị phụ trách những sản phẩm đáng ngờ điền vào các biểu mẫu đánh giá thể
hiện ý kiến của họ về xu hướng của mức tiêu thụ và lợi nhuận khi có và không thay
đổi chiến lược Marketing. Ban rà soát lại sản phẩm sẽ nghiên cứu thông tin này và
đưa ra kiến nghị về từng sản phẩm nghi ngờ, để yên nó, thay đối chiến lược
Marketing hay loại bỏ.
Xác định chiến lược Marketing
Có những công ty bỏ rơi những thị trường suy yếu sớm hơn các công ty khác.
Điều này phụ thuộc rất nhiều vào những rào cản xuất18. Rào cản xuất càng thấp thì
công ty càng dễ dàng rời bỏ ngành và càng xúi giục những công ty ở lại quyết tâm ở
lại hơn và thu hút khách hàng của những công ty rút lui. Những công ty ở lại sẽ được
hưởng mức tiêu thụ và lợi nhuận cao hơn. Ví dụ, Procter & Gamble đã trụ lại với việc
sản xuất xà bông nước đang bị suy thoái và đã tăng được lợi nhuận của mình khi các
công ty khác rút đi.
Trong một công trình nghiên cứu chiến lược của các công ty trong những ngành
đang suy thoái, Harrigan đã phân biệt năm kiểu chiến lược mà các công ty đã sử
dụng.
+ Tăng vốn đầu tư của công ty (để khống chế hay củng cố vị trí cạnh tranh của
mình).
+ Duy trì mức đầu tư của công ty cho đến khi giải quyết xong tình trạng không
chắc chắn của ngành.
+ Giảm có chọn lọc mức đầu tư của công ty bằng cách loại bỏ những nhóm
khách hàng không có lời, đồng thời củng cố vốn đầu tư của công ty ở những mẫu thị
trường sinh lời.
+ Thu hoạch (hay vắt kiệt) vốn đầu tư của công ty để trang trải nhanh các
khoản tiền mặt.
+ Giải thể nhanh chóng doanh nghiệp đó bằng cách bán tài sản của nó một
cách có lợi nhất.
Chiến lược thích hợp trong giai đoạn suy thoái phụ thuộc vào mức độ hấp dẫn
tương đối của ngành và sức cạnh tranh của công ty trong ngành đó. Ví dụ, một công
ty trong một ngành không hấp dẫn nhưng lại có sức cạnh tranh thì cần xem xét việc
co cụm có chọn lọc. Tuy nhiên nếu công ty đó ở trong một ngành hấp dẫn và sức
cạnh tranh thì nó cần suy tính đến việc củng cố vốn đầu tư của mình, Procter &
Gamble trong một số trường hợp đã chấp nhận những nhãn hiệu làm khách hàng
không hài lòng ở những thị trường mạnh và khôi phục lại chúng.
P & G đã tung ra một loại kem tay "không dầu" tên là Wondra, được đồng trong
một lọ lộn ngược để cho kem chảy ra từ dưới đáy. Mặc dù mức tiêu thụ lúc đầu cao,
nhưng tỷ lệ mua lặp lại rất thấp. Người tiêu dùng phàn nàn rằng đáy bị dính và tính
chất "không dầu" đưa ra là không thích hợp lắm. P & G đã thực hiện hai bước để khôi
phục lại nó. Thứ nhất là tung ra kem Wondra trong lọ bình thường rồi sau đó là thay
đổi công thức thành phần để nó có tác dụng tốt hơn. Khi đó mức độ tiêu thụ lại tăng
trở lại.
P & G thích khôi phục lại những tên nhãn hiệu đã bỏ. Những người phát ngôn
của P & G thích khẳng định rằng không có gì giống như chu kỳ sống của sản phẩm
và họ nêu ra Ivory Camay và nhiều nhãn hiệu khác của "quý bà" vẫn còn phát đạt.
Nếu công ty đang phải lựa chọn giữa thu hoạch và giải thể thì chiến lược của nó
sẽ hoàn toàn khác. Thu hoạch đòi hỏi phải giảm dần chi phí của sản phẩm hay kinh
doanh khi cố gắng duy trì mức tiêu thụ của nó. Chi phí đầu tiên cần cắt giảm là chi
phí nghiên cứu & phát triển, đầu tư xưởng và thiết bị. Công ty cũng có thể giảm chất
lượng sản phẩm, quy mô lực lượng bán hàng, các dịch vụ phụ và chi phí quảng cáo.
Nó sẽ cố gắng cắt giảm những chi phí này mà không để cho khách hàng, đối thủ
cạnh tranh và công nhân viên biết rằng mình đang dần dần rút ra khỏi việc kinh
doanh đó. Nếu khách hàng biết được điều đó thì họ sẽ chuyển sang những người
cung ứng khác. Nếu đối thủ cạnh tranh biết điều đó thì họ sẽ nói cho khách hàng
biết. Nếu công nhân viên biết điều đó thì họ sẽ bỏ đi tìm việc làm mới ở nơi khác.
Như vậy việc thu hoạch là một chiến lược nước đôi về đạo đức và cũng rất khó thực
hiện. Tuy vậy, nhiều sản phẩm sung mãn vẫn biện hộ cho chiến lược này. Thu hoạch
có thể làm tăng đáng kể lưu kim hiện tại của công ty, đảm bảo mức tiêu thụ không
bị giảm sút
Cuối cùng việc thu hoạch sẽ làm cho việc kinh doanh đó không có giá trị nữa.
Mặt khác, nếu công ty đã quyết định là giải thể doanh nghiệp đó, thì trước tiên nó
phải tìm người mua. Nó sẽ cố gắng tăng sức hấp dẫn của xí nghiệp, không để nó bị
sa sút. Vì thế công ty phải suy nghĩ thận trọng nên thu hoach hay giải thể đơn vị
kinh doanh đang suy yếu.
Quyết định loại bỏ
Khi công ty quyết định loại bỏ một sản phẩm, nó phải thông qua số quyết định
tiếp theo. Nếu sản phẩm đó được phân phối rất mình và vẫn còn tín nhiệm thì chắc
chắn công ty có thể bán nó cho một công ty nhỏ hơn.
Nếu công ty không tìm được người mua nào thì nó phải quyết định nên thanh lý
nhãn hiệu nhanh hay chậm. Nó cũng phải quyết định cần duy trì bao nhiêu phụ tùng
và dịch vụ để phục vụ khách hàng cũ.
5. Thế nào là một sản phẩm mới.
Các công ty ngày càng ý thức được sự cần thiết và tính ưu việt của việc thường
xuyên phát triển các sản phẩm mới và dịch vụ mới. Những sản phẩm mới đã ở vào
giai đoạn sung mãn và suy thoái cần được thay thế bằng những sản phẩm mới.
Tuy nhiên, những sản phẩm mới có thể thất bại. Rủi ro của việc đổi mới cũng
lớn ngang với sự đền bù mà nó đem lại. Chìa khoá để đổi mới thành công là xây
dựng tổ chức tốt hơn để quản trị những ý tưởng sản phẩm mới và triển khai nghiên
cứu có cơ sở và thông qua quyết định trong từng giai đoạn của quá trình phát triển
sản phẩm mới.
Quá trình phát triển sản phẩm mới có tám giai đoạn: Hình thành ý tưởng, sàng
lọc ý tưởng, phát triển quan niệm và thử nghiệm, hoạch định chiến lược Marketing,
phân tích tình hình kinh doanh, phát triển sản phẩm, thử nghiệm trên thị trường và
thương mại hoá. Mục đích của từng giai đoạn là quyết định xem có nên tiếp tục triển
khai ý tưởng đó nữa không hay huỷ bỏ. Công ty muốn giảm đến mức tối thiểu khả
năng để cho những ý tưởng kém lọt lưới, còn những ý tưởng hay thì lại bị từ chối.
Đối với những sản phẩm mới người tiêu dùng phản ứng đáp lại ở mức độ khác
nhau, tuỳ thuộc vào những đặc điểm của người tiêu dùng và là đặc điểm của sản
phẩm. Các nhà sản xuất phải cố gắng thu hút sự chú ý của những người tiên phong,
nhất là những người có đặc điểm hướng dẫn dư luận, đến sản phẩm mới của mình.
Con đường phát triển sản phẩm mới có thể có hai hình thức. Công ty có thể
phát triển sản phẩm mới trong phòng thí nghiệm của mình. Hay nó có thể ký hợp
đồng với những người nghiên cứu độc lập hay các Công ty phát triển sản phẩm mới
để phát triển những sản phẩm nhất định cho Công ty.
Nhiều Công ty phấn đấu tăng trưởng cả bằng cách thôn tính lẫn phát triển sản
phẩm mới. Ban lãnh đạo của họ cảm thấy rằng những cơ hội tốt nhất có lúc là thôn
tính và có lúc là phát triển sản phẩm mới và họ muốn thành thạo trong cả hai cách.
Thế nhưng sản phẩm mới là gì? Sản phẩm mới đối với mục đích của ta bao gồm
sản phẩm mới hoàn toàn, sản phẩm cải tiến, sản phẩm cải tiến và nhãn hiệu mới mà
Công ty phát triển, thông qua những lỗ lực nghiên cứu phát triển của chính mình. Ta
cũng sẽ quan tâm đến vấn đề người tiêu dùng có xem chúng là "mới" không.
Booz, Allen & Hamilton đã phát hiện ra sau loại sản phẩm mới theo góc độ
chúng có tính mới mẻ đối với Công ty và đối với thị trường. Đó là:
+ Sản phẩm mới đối với Thế giới: Những sản phẩm mới tạo ra một thị trường
hoàn toàn mới.
+ Chủng loại sản phẩm mới: Những sản phẩm mới cho phép Công ty xâm nhập
một thị trường đã có sẵn lần đầu tiên.
+ Bổ sung chủng loại sản phẩm hiện có: Những sản phẩm mới bổ sung thêm
vào các chủng loại sản phẩm đã có của Công ty (kích cỡ gói, hương vị, v.v )
+ Cải tiến sửa đổi những sản phẩm hiện có: Những sản phẩm mới có những
tính năng tốt hơn hay giá trị nhận thức được lớn hơn và thay thế những sản phẩm
hiện có.
+ Định vị lại: Những sản phẩm hiện có được nhắm vào những thị trường hay
khúc thị trường mới.
+ Giảm chi phí: Những sản phẩm mới có tính năng tương tự với chi phí thấp
hơn. Công ty thường theo đuổi cả một danh mục những sản phẩm mới này. Một phát
hiện quan trọng là chỉ có 10% số sản phẩm mới là thực sự đổi mới đối với Thế giới.
Những sản phẩm nàycó chi phí và rủi ro cực lớn, bởi vì chúng mới cả đối với Công ty
lẫn thị trường. Phần lớn hoạt động về sản xuất mới của Công ty được dành cho việc
cải tiến những sản phẩm hiện có chứ không phải sáng tạo ra những sản phẩm mới. ở
hãng Sony 80% hoạt động về sản phẩm mới được dành cho việc cải tiến và cải biến
những sản phẩm hiện có của Sony.
Việc phát triển thành công sản phẩm mới bị cản trở bởi nhiều yếu tố:
+ Thiếu những ý tưởng quan trọng về sản phẩm mới trong những lĩnh vực nhất
đinh: Có thể chỉ còn lại rất ít cách cải tiến những sản phẩm cơ bản như thép, chất
tẩy rửa v.v
+ Thị trường vụn vặt: sự cạnh tranh mạnh mẽ đang dẫn đến chỗ xé nhỏ thị
trường. Các công ty phải hướng những sản phẩm mới của mình vào những khúc thị
trường nhỏ hơn và điều này có nghĩa là mức tiêu thụ và lợi nhuận sẽ thấp hơn đối với
từng sản phẩm.
+ Những hạn chế của xã hội và Nhà nước: Những sản phẩm mới phải thoả mãn
được những tiêu chuẩn công cộng, an toàn cho người tiêu dùng và không phá hoại
sinh thái. Những yêu cầu của Nhà nước đã làm chậm lại quá trình đổi mới trong
ngành dược phẩm ở Mỹ gây rắc rối thêm cho thiết kế sản phẩm và các quyết định
quảng cáo trong những ngành như thiết bị công nghiệp, hoá chất, ô tô và đồ chơi.
+ Quá trình phát triển sản phẩm mới quá tốn kém: Công ty thường phải đưa ra
rất nhiều ý tưởng về sản phẩm mới để cuối cùng còn lại được một vài ý tưởng tốt.
Hơn nữa, công ty phải đương đầu với những chi phí cho nghiên cứu và phát triển sản
xuất và Marketing ngày càng tăng
+ Thiếu vốn: Một số Công ty có những ý tưởng tốt, nhưng không thể tăng kinh
phí để nghiên cứu chúng.
+ Thời gian phát triển ngày càng nhanh: Rất có thể là nhiều đối thủ cạnh tranh
cũng có cùng một ý tưởng giống nhau vào cùng một thời điêmr và kẻ chiến thắng
thường là kẻ nhanh chân nhất. Những sự năng động phải rút ngắn thời gian phát
triển bằng cách sử dụng kỹ thuật thiết kế và sản xuất có máy tính hỗ trợ, các đối tác
chiến luợc, thử nghiệm ý đồ trước, lập kế hoạch Marketing tiên tiến. Các công ty
Nhật xem vấn đê thách thức là "đạt chất lượng tốt hơn với giá rẻ và tốc độ nhanh
hơn đối thủ cạnh tranh".
+ Chu kỳ sống của sản phẩm ngắn hơn: Khi một sản phẩm mới thành công,
các địch thủ lập tứ sao chép nó, thành thử chu kỳ sống của sản phẩm mới sẽ bị rút
ngắn đáng kể. Sony thường chỉ được hưởng ba năm trọn vẹn cho sản phẩm mới của
mình trước khi bị các đối thủ khác sẽ nhái theo sản phẩm mới trong vòng sáu tháng
và khó còn đủ thời gian để cho Sony chuộc lại được vốn đầu tư của mình.
Dù vậy việc tung ra thị trường sản phẩm mới thành công cũng còn có những
yếu tố đặc trưng chung. Việc phát triển thành công một sản phẩm mới đòi hỏi Công
ty phải thành lập một tổ chức có hiệu lực để quản trị quá trình phát triển sản phẩm
mới. Công ty cần vận dụng những công cụ phân tích và quan điểm tốt nhất trong
từng giai đoạn của quá trình này. Chúng ta sẽ lần lượt nghiên cứu chúng ở những
phần sau:
Xét cho cùng ban lãnh đạo tối cao vẫn phải chịu trách nhiệm về sự thành công
của sản phẩm mới. Không thể đơn giản yêu cầu người quản trị sản phẩm mới đưa ra
ý tưởng vĩ đại. Việc phát triển sản phẩm mới đòi hỏi ban lãnh đạo tối cao xác định
những lĩnh vực kinh doanh và các loại sản phẩm mà Công ty muốn coi là trung tâm.
ở một công ty thực phẩm, người quản trị sản phẩm mới đã chỉ hàng ngàn USD để
nghiên cứu một ý tưởng về bánh snack mới, chỉ có điều anh ta lại nghe ông chủ tịch
bảo "Bỏ nó đi. Chúng ta không muốn nhảy vào việc kinh doanh bánh snack".
Ban lãnh đạo tối cao phải xây dựng những tiêu chuẩn cụ thể để chấp nhận
những ý tưởng về sản phẩm mới, nhất là những Công ty lớn có nhiều chi nhánh,
trong đó có đủ loại đề án được thổi phồng lên vì được một số cán bộ quản trị ưa thích
.
Một quyết định đặt ra cho ban lãnh đạo tối cao là dành bao nhiêu cho ngân
sách phát triển sản phẩm mới. Kết qủa nghiên cứu và phát triển không chắc chắn
đến mức độ là khó có thể sử dụng tiêu chuẩn đầu tư bình thường để dự toán ngân
sách. Một số Công ty giải quyết vấn đề này bằng cách khuyến khích và tài trợ cho
một số đề án tối đa có thể, với hy vọng sẽ đạt được một vài thắng lợi. Có những
công ty thì xây dựng ngân sách nghiên cứu và phát triển bằng cách lấy một tỷ lệ
phần trăm trên doanh số bán ra thông thường hay chi ngang bằng các đối thủ cạnh
tranh. Cũng có những công ty thì lại quyết định xem mình cần bao nhiêu sản phẩm
mới thành công rồi ước tính ngược trở lại vốn đầu tư nghiên cứu và phát triển cần
thiết.
Hình thành ý tưởng
Quá trình phát triển sản phẩm mới bắt đầu từ việc tìm kiếm những ý tưởng. Việc tìm
kiếm không thể là vu vơ. Ban lãnh đạo tối cao phải xác định những sản phẩm và thị
trường cần chú trọng. Họ cần xác định mục tiêu của sản phẩm mới, như tạo lưu kim
lớn, khống chế thị phần hay những mục tiêu khác. Họ cũng phải xác định cần dành
bao nhiêu nỗ lực cho việc phát triển những sản phẩm đột phá, cải biến những sản
phẩm hiện có và làm nhái sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
Những ý tưởng sản phẩm mới có thể nảy sinh từ nhiều nguồn: Khách hàng, các
nhà Khoa học, đối thủ cạnh tranh, công nhân viên, các thành viên của kênh và ban
lãnh đạo tối cao.
Quan điểm Marketing khẳng định rằng những nhu cầu và mong muốn của
khách hàng là nơi hợp logic để bắt đầu tìm kiếm những ý tưởng sản phẩm công
nghiệp mới đều bắt nguồn từ khách hàng. Những công ty kỹ thụât có thể đạt được
rất nhiều khi nghiên cứu một nhóm khách hàng nhất định của mình, những người sử
dụng chủ chốt, cụ thể là những khách hàng sử dụng sản phẩm của Công ty một cách
tân tiến nhất và ý thức được những cải tiến cần thiết trước những khách hàng. Các
công ty có thể phát hiện những nhu cầu và mong muốn của khách thông qua các
cuộc thăm dò khách hàng, trắc nhiệm chiếu hình, trao đổi nhóm tập trung và những
thư góp ý và khiếu nại của khách hàng. Nhiều ý tưởng hay nhất nảy sinh khi yêu cầu
khách hàng trình bày những vấn đề của mình liên quan đến những sản phẩm hiện
có. Chẳng hạn như một Công ty ô tô có thể hỏi người vừa mới mua xem họ thích và
không thích những điểm nào ở chiếc xe, có thể cải tiến những chỗ nào và họ sẽ trả
bao nhiêu tiền cho mỗi cải tiến đó. Cuộc thăm dò như vậy sẽ cho ra rất nhiều ý
tưởng để cải tiến sản phẩm sau này.
Các công ty cũng dựa vào những nhà Khoa học, các kỹ sư, những người thiết
kế và các công nhân viên khác để khai thác những ý tưởng sản phẩm mới.Những
Công ty thành công đã xây dựng một nền nếp của Công ty khuyến khích mọi công
nhân viên tìm kiếm những ý tưởng mới để cải tiến sản xuất, sản phẩm và dịch vụ của
Công ty. Toyota công bố rằng hàng năm công nhân viên của họ đã đưa ra hai triệu ý
tưởng, tức là khoảng 35 ý kiến về một công nhân viên, và hơn 85% số ý kiến đó
được thực hiện. Kodak và một số Công ty Mỹ tặng thưởng tiền và bằng khen cho
những công nhân viên nào đề xuất được những công nhân viên nào đề xuất được
những ý tưởng hay nhất trong năm.
Các Công ty có thể tìm được những ý tưởng hay qua khảo sát sản phẩm và dịch
vụ của các đối thủ cạnh tranh. Qua những người phân phối, những người cung ứng
và các đại diện bán hàng có thể tìm hiểu xem các đối thủ cạnh tranh đang làm gì. Họ
có thể phát hiện ra khách hàng thích những gì ở các sản phẩm mới của các đối thủ
cạnh tranh. Họ có thể mua sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, tháo tung chính ra
nghiên cứu và làm ra những sản phẩm tốt hơn. Chiến lược cạnh tranh của họ là chiến
lược này, theo nghĩa là họ đã mua giấy phép sản xuất hay sao chép nhiều sản phẩm
của phương Tây và tìm được những cách cải tiến chúng.
Các đại diện bán hàng và những người trung gian của Công ty là nguồn ý tưởng sản
phẩm mới rất tốt. Họ có điều kiện mắt thấy tai nghe những nhu cầu và phàn nàn của
khách hàng. Họ thường hay biết được trước tiên những diễn biến cạnh tranh. Ngày
càng nhiều Công ty huốn luyện và khen thưởng các đại diện bán hàng, người phân
phối và các đại lý của mình về việc tìm được những ý tưởng mới.
Những ý tưởng sản phẩm mới cũng có thể có những nguồn khác như những
nhà sáng chế, những người có bằng sáng chế, các phòng thí nghiệm của các trường
Đại học và các phòng thí nghiệm thương mại, các cố vấn công nghiệp, các Công ty
quảng cáo, các Công ty nghiên cứu Marketing và các ấn phẩm chuyên ngành.
Mặc dù các ý tưởng này sinh từ nhiều nguồn, song khả năng để có được sự chú
ý một cách nghiêm chỉnh thường phụ thuộc vào một người nào đó trong tổ chức giữ
vai trò "đầu tàu" về sản phẩm mới. Trừ khi có một người nào đó kiên quyết bảo vệ ý
tưởng sản phẩm, còn thì nó không chắc được xem xét một cách nghiêm túc.
Phương pháp hình thành ý tưởng
Những ý tưởng thực sự hay đều nảy sinh từ nguồn cảm hứng, sự lao động cật
lực và những phương pháp. Có một số phương pháp "sáng tạo" có thể giúp các cá
nhân hay tập thể hình thành những ý tưởng tốt hơn.
Liệt kê thuộc tính
Phương pháp này đòi hỏi phải liệt kê những thuộc tính chủ yếu của một sản
phẩm hiện có rồi sau đó cải tiến từng thuộc tính để tìm ra một sản phẩm cải tiến.
Hãy xét một cây vặn vít. Các thuộc tính của nó là một thân thép tròn, một tay cầm
bằng gỗ, sử dụng bằng tay, mômen được tạo ra bằng động tác vặn. Bây giờ có một
nhóm nghiên cứu cách cải tiến tính năng hay sức hấp dẫn của sản phẩm. Thân tròn
có thể thay bằng thân lục lăng để có thể sử dụng khoá vặn ốc nhằm tăng mômen,
điện năng có thể thay cho sức tay, mômen có thể tạo ra bằng sức đẩy. Osborn đã
đưa ra ý kiến là có thể tìm được những ý tưởng hữu ích bằng cách đặt những câu hỏi
sau đây với một sự vật và các thuộc tính của nó: Bổ sung thêm những công dụng
khác chăng? Thay đổi cho thích hợp chăng? Làm to hơn chăng? Làm nhỏ hơn chăng?
Thay thế chăng? Bố trí lại chăng? Đảo ngược lại chăng? Kết hợp chăng?.
Những quan hệ bắt buộc.
Ở đây một số sự vật được xem xét trong mối quan hệ gắn bó với nhau. Một
hãng sản xuất thiết bị văn phòng muốn thiết kế một kiểu làm việc mới cho các cán
bộ điều hành. Một số sự vật được đưa vào danh sách: Bàn làm việc, máy thu hình,
đồng hồ, máy tính, máy sao hay chụp, tủ sách v.v . Kết quả là một cái bàn đầy thiết
bị điện tử với một bản điều khiển giống như trong buồng lái máy bay.
Phân tích hình thái học
Phương pháp này đòi hỏi phải phát hiện những cấu trúc rồi khảo sát mối quan
hệ giữa chúng. Giả sử vấn đề là "di chuyển một cái gì đó từ chỗ này sang chỗ khác
bằng một phương tiện cơ giới". Những biến quan trọng là kiểu phương tiện (Xe, gối
dỡ, quang treo, bệ đỡ), môi trường truyền lực (không khí, nước, dầu, bề mặt cứng,
bánh lăn, đường ray), nguồn năng lượng (khí nén, máy nổi động cơ điện). Chẳng hạn

Tài liệu liên quan

Tài liệu mới nhất