Hoạch định chiến lược kinh doanh Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn giai đoạn 2008 – 2013 - Tài liệu tham khảo



đơn vị. Sau một thời gian làm việc với một bằng cấp nhất định, nhân viên
phải đạt được những chuẩn kiến thức tối thiểu như thế nào của SCB thông
qua các kỳ “test” nghiệp vụ. Theo tác giả, SCB có thể thực hiện 6 tháng một
lần và cũng thông qua đó để lựa chọn các cá nhân vượt trội để có kế hoạch
đào tạo tốt hơn.
4.4.5.3 Về quản lý nhân sự, lương, đãi ngộ:
Thực hiện xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho
từng vị trí công tác trong ngân hàng để nhân sự biết mình phải làm gì, biết được
cống hiến, phấn đấu và học tập đạt trình độ nào thì được đảm trách chức vụ cao hơn
(theo thang mô tả công việc). Đồng thời, qua đó ngân hàng có thể theo dõi, đánh giá
công tác của từng người chính xác, khen thưởng, bổ nhiệm kịp thời, tránh dòng chất
xám chảy qua các ngân hàng khác.
Có chế độ trả lương và chế độ đãi ngộ hấp dẫn để thu hút chất xám từ các nơi
khác về SCB.
Xây dựng phương án trả lương, thưởng và phụ cấp theo kết quả kinh doanh
kèm theo cơ chế phân quyền mạnh mẽ cho các đơn vị kinh doanh chiến lược
(Strategy Business Unit – SBU).
4.4.5.4 Đề bạt bố trí nguồn nhân lực:
Quy hoạch đội ngũ cán bộ quản lý cao cấp và trung cấp trong thời gian 2
năm tới. Từ đó, có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng để đủ điều kiện thừa kế công tác
điều hành ngân hàng, thực hiện chiến lược của SCB đến năm 2013.
Từng vị trí lãnh đạo trong ngân hàng đều có vai trò rất quan trọng, đặc biệt là
nghiệp vụ tín dụng. Ngoài những mối quan hệ tốt với môi trường bên ngoài, người
lãnh đạo phải là người am hiểu nghiệp vụ để tránh những trường hợp rủi ro đáng
tiếc xảy ra có thể dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng. Do đó, SCB cần thiết phải
xây dựng cơ chế đề bạt cán bộ lãnh đạo theo năng lực chứ không theo thâm niên
công tác, đánh giá năng lực của lãnh đạo qua các chỉ tiêu kinh doanh, trình độ nhận
thức, nghiệp vụ. Từ đó, xây dựng môi trường tâm lý chấp nhận sự lên xuống theo
nhiệm kỳ ở các cương vị lãnh đạo.
Trang 84


Thực hiện chính sách chuyên viên: Trong thực tiễn có một số nhân sự rất
giỏi về nghiệp vụ nhưng không có khả năng quản trị. Vì vậy, Ngân hàng thực hiện
chính sách thi chuyên viên và có chính sách lương cao đối với chuyên viên. Khi thi
chuyên viên, cán bộ nhân viên đó phải thực hiện một đề tài khoa học.
4.4.6 Giải pháp phát triển công nghệ
Với mục tiêu đạt chuẩn trình độ ngân hàng hiện đại, tiên tiến, không thua
kém bất kỳ ngân hàng thương mại nào tại Việt Nam và khu vực ASEAN đến giai
đoạn 2009 – 2010, SCB cần thực hiện các giải pháp để phát triển hệ thống công
nghệ và nhân sự để ứng dụng công nghệ.
4.4.6.1 Hệ thống công nghệ
Với chương trình Smartbank áp dụng từ năm 2003 đến nay đã mang lại lợi
ích cho ngân hàng và khách hàng thông qua việc quản lý và kết nối trực tuyến
(online) toàn hệ thống. Tuy nhiên SCB cần xác định rằng, chương trình này sẽ là
rào cản cho sự phát triển trong giai đoạn kế tiếp.
Đến nay, SCB đã có được những bước đi ban đầu trong việc chuẩn bị hệ
thống công nghệ mới cho tương lai. Dự kiến tháng 12/2007 sẽ ký hợp đồng chính
thức với nhà cung cấp để sử dụng công nghệ Teminos - Thụy Sĩ, đây là đơn vị cung
cấp công nghệ ngân hàng hàng đầu trên thế giới. Ngoài ra, phần cứng công nghệ sẽ
sử dụng của IBM. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện SCB cần lưu ý: Thứ nhất,
chương trình công nghệ phải phù hợp với định hướng xây dựng cơ sở hạ tầng công
nghệ thông tin của quốc gia. Thứ hai, phải tính được qui chi nhánh, điểm giao dịch
và xác lập được các yêu cầu quản trị điều hành theo thông lệ mới. Thứ ba, cần xây
dựng ngay trạm máy tính xử lý dự phòng tại tỉnh lân cận thành phố để tránh các
trường hợp khủng hoảng, động đất…
4.4.6.2 Nhân sự công nghệ thông tin (IT):
Khả năng hoạt động hiện hữu của hệ thống công nghệ và việc đưa ra các sản
phẩm mới phụ thuộc nhiều vào đội ngũ nhân viên IT. Do đó ngân hàng cần tuyển
chọn và đãi ngộ hợp lý với cán bộ chuyên môn trong lĩnh vực IT. Để thực hiện tốt
công tác nhân sự IT, đề xuất nên chuyển phòng điện toán thành Trung tâm Công
nghệ Thông tin, đứng đầu là giám đốc công nghệ thông tin nhằm tăng cường sức
Trang 85


mạnh và sự năng động của đội ngũ nhân sự IT. Đồng thời, các công tác do các
phòng ban yêu cầu trung tâm này thực hiện cần thể hiện rõ thành hợp đồng nội bộ
để xác định trách nhiệm, tiến độ thực hiện từng bộ phận, tuyệt đối xoá đi quan điểm
nhờ nhau, phối hợp… dẫn đến sự thiếu trách nhiệm và tranh cải.
Việc đào tạo cho đội ngũ công nghệ thông tin cần được đầu tư đúng mức. Để
thu hút lực lượng nhân viên công nghệ thông tin giỏi, SCB áp dụng chính sách
lương cho đội ngũ nhân viên công nghệ thông tin theo cung cầu thị trường, tránh
tình trạng trả lương bình quân hiện nay như lương của nhân viên thuộc bộ phận tác
nghiệp khác.
4.4.7 Giải pháp Marketing
Chính sách phát triển sản phẩm, phát triển thị trường được khái quát tại bảng
sau đây:
Bảng 4.6: Các chính sách sản phẩm - thị trường:
SẢN PHẨM

CŨ MỚI




C
Ũ
Chiến lược nâng cao
hiệu quả của sản phẩm
cũ trên thị trường cũ;
củng cố khách hàng
truyền thống.
Phát triển sản phẩm mới
trên thị trường cũ. Cung
cấp cho khách hàng những
sản phẩm dịch vụ mới.
Duy trì thị trường trưyền
thống bằng những sản
phẩm mới chất lượng hơn.
Chiến lược kinh
doanh theo chiều
sâu trên thị
trường truyền
thống bao gồm
sản phẩm cũ và
mới.

T
H


T
R
Ư

N
G

M

I
Đưa những sản phẩm
cũ vào thị trường mới.
Mở rộng thị phần với
các sản phẩm cũ.
Phát triển thị
trường mới với
các sản phẩm cũ
và sản phẩm mới
Đưa những sản phẩm dịch
vụ mới vào thị trường mới.
Duy trì sản phẩm cũ và
mở rộng thị trường với
các sản phẩm đang có.
Cải cách toàn bộ sản
phẩm trên thị trường cũ,
phát triển thị trường mới
với sản phẩm mới

Trang 86


Phải nhìn nhận rằng có một vài sản phẩm của SCB được thị trường đánh giá
cao nhưng còn một số sản phẩm chưa bằng đối thủ cạnh tranh và tính đa dạng chưa
có. Thông qua mạng lưới hiện tại cho thấy SCB còn bỏ trống nhiều khu vực chưa
được khai thác. Vì vậy, các chính sách phát triển thị trường, sản phẩm cần phải
được thực hiện cùng lúc.
Các chính sách marketing xoay quanh: Thị trường, sản phẩm, kênh phân
phối và giá.
4.4.7.1 Về thị trường:
Từ điểm mạnh hiện nay là sản phẩm dành cho người trên 50 tuổi như là
thương hiệu riêng cho SCB kết hợp với văn hoá Việt Nam có tính truyền thống gia
đình. Khảo sát thị trường cho thấy nguồn tiền người lớn tuổi có được từ tiết kiệm,
tích luỹ, con cháu cho tặng. Do đó, SCB triển khai ngay các chương trình dành cho
người thân của khách hàng trên 50 tuổi đang quan hệ tại SCB. Nếu thực hiện tốt
công tác chăm sóc đối tượng khách hàng này, coi như SCB có thể chiếm hầu hết thị
trường hiện tại và sẽ là ngân hàng cộng đồng.
Phát huy thế mạnh của sản phẩm nêu trên, SCB cần tranh thủ đưa ra các sản
phẩm ngân hàng dành cho phụ nữ hiện đại để khẳng định với thị trường thương hiệu
SCB là một thương hiệu mang tính nhân văn.
Phân khúc thị trường theo sản phẩm cho thấy dịch vụ tài chính ngày càng
phát triển và đa dạng hơn, SCB cần phải phát triển đa dạng hoá sản phẩm để phục
vụ trọn gói cho khách hàng đang quan hệ.
Phân khúc thị trường theo địa lý, SCB cần khẩn trương phát triển mạng lưới
theo lộ trình đã nêu phần trên để đưa sản phẩm hiện có vào khai thác và cung cấp
thêm các sản phẩm mới.
Về thị trường đối ngoại: Chính sách chung là phát triển dịch vụ tài trợ xuất
khẩu. Do nghiệp vụ thanh toán quốc tế SCB vừa được phép thực hiện từ tháng
04/2006 nên thương hiệu SCB trên thị trường quốc tế chưa được biết nhiều. Vì vậy,
SCB phải thực hiện bước đệm phát triển dịch vụ tài trợ nhập khẩu để dần tạo
thương hiệu cho mình trên thị trường quốc tế. Đây là cơ sở để phát triển dịch vụ
ngân hàng về xuất khẩu.
Trang 87


4.4.7.2 Về sản phẩm:
Đa dạng hoá các sản phẩm ở cả 3 nhóm: nghiệp vụ tài sản nợ, nghiệp vụ tài
sản có và dịch vụ ngân hàng.
Đưa nhiều hình thức huy động vốn phù hợp với tính chất thu nhập cá nhân,
hộ gia đình, doanh nghiệp. Áp dụng cơ chế lãi suất thực dương (lãi suất danh nghĩa
> tỉ lệ lạm phát), sản phẩm quản lý tài sản tài chính (Assets management) cho khách
hàng,….
Phát triển sản phẩm dịch vụ dành cho người trên 50 tuổi, người thân của
khách hàng đã sử dụng dịch vụ tại Ngân hàng.
Đa dạng hoá danh mục đầu tư vốn vào nhiều lĩnh vực khác nhau của nền
kinh tế theo nguyên tắc phân tán rủi ro. Áp dụng hệ thống chấm điểm tín dụng dành
cho cá nhân và hệ thống phân loại tín dụng dành cho khách hàng doanh nghiệp
nhằm rút ngắn thời gian phục vụ khách hàng và định lượng hóa rủi ro tín dụng.
Nghiên cứu áp dụng hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ nhằm quản lý rủi ro danh
mục đầu tư một cách có hiệu quả.
Phát triển các loại hình cho vay hiện nay chưa được coi là thế mạnh của
SCB: cho vay tiêu dùng, cho vay mua nhà, cho vay du học, mua xe ô tô.
Xu hướng thương mại hiện nay chuyển từ quyền lực người bán sang quyền
lực người mua và xu hướng hoạt động thương mại toàn cầu hiện nay tập trung chủ
yếu từ các tập đoàn lớn nên việc tài trợ thương mại không chỉ dừng lại hình thức
thanh toán chắc chắn cho bên mua như phương thức thanh toán L/C. Theo thống kê
có khoảng 70% luồng tiền thanh toán toàn cầu dưới hình thức ghi sổ, 15% luồng
tiền thực hiện dưới hình thức L/C (Năm 1950: 50% luồng tiền thực hiện dưới hình
thức L/C). Do đó SCB cần triển khai ngay các dịch vụ thanh toán: trả trước, ghi sổ,
nhờ thu.
Các hình thức tài trợ sau nhập khẩu - cho vay tín chấp; tài trợ trước xuất
khẩu, mua, chiết khấu bộ chứng từ xuất khẩu cần được xúc tiến ngay để phát triển
dịch vụ xuất khẩu theo xu hướng mới
Trang 88


Việc chiết khấu các khoản nợ thương mại trung dài hạn để tối đa hoá cân đối
kế toán của doanh nghiệp; bao thanh toán- tài trợ các khoản phải thu; tài trợ hàng
tồn kho cần được triển khai ngay.
Đẩy mạnh việc nghiên cứu, thực thi các sản phẩm dịch vụ ngân hàng để cung
ứng ra thị trường nhằm tối đa hóa tiện ích và chủng loại sản phẩm dịch vụ phục vụ
khách hàng như các nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ và vàng: bán chéo, trao ngay
(Spot), kỳ hạn (Forward), quyền chọn (Option), kinh doanh vàng và ngoại trên tài
khoản…
Triển khai các dịch vụ bảo lãnh: bảo lãnh mua bán nhà, bảo lãnh thực hiện
hợp đồng, bảo lãnh thuế…
4.4.7.3 Về kênh phân phối:
Phát triển mạng lưới các điểm giao dịch theo hướng đa dạng, với nhiều quy
mô và mức độ dịch vụ khác nhau, bao gồm Hội sở, Sở giao dịch, Chi nhánh, phòng
giao dịch,… để phù hợp với các phân khúc thị trường khác nhau.
Tiếp tục tăng cường hợp tác toàn diện với các Ngân hàng lớn để khai thác
điểm mạnh và mạng lưới phân phối.
Nhanh chóng mở rộng quan hệ đại lý với các ngân hàng quốc tế để tạo
thương hiệu trên thị trường quốc tế.
4.4.7.4 Về giá cả và xúc tiến bán hàng:
Xây dựng chương trình định giá (Pricing) các loại sản phẩm, dịch vụ của
ngân hàng để phục vụ cho công tác quản trị. Theo đó, Ngân hàng cần tính toán được
giá vốn của từng loại sản phẩm dịch vụ, từ đó xác định giá bán đảm bảo nguyên tắc
cạnh tranh và có lãi .
Chiến lược giá cả xác định ở mức tương đương hoặc rẻ hơn các đối thủ cạnh
tranh trực tiếp là ACB, Sacombank, Eximbank, trên cơ sở năng suất lao động cao
hơn.
Các chương trình xúc tiến bán hàng cần xúc tiến thường xuyên dưới hai hình
thức: quảng cáo (Advertisement) và quan hệ công chúng ( PR- public relation).
Ngân hàng cần xây dựng chiến lược quảng cáo và chiến lược PR cho từng năm
nhắm vào mục tiêu quảng bá cho thương hiệu SCB trên thương trường.
Trang 89


Đưa phương thức “Outsourcing” khai thác nguồn lực bên ngoài vào chiến
lược quảng cáo và PR. Theo đó ngân hàng ký hợp đồng với công ty quảng cáo và
PR chuyên nghiệp để tư vấn, triển khai và đánh giá hiệu quả của các chương trình
xúc tiến bán hàng một cách bài bản, thay vì làm theo kiểu tự làm như trước nay.
4.4.8 Giải pháp nghiên cứu và phát triển:
Ngoài mô hình của bộ phận nghiên cứu phát triển như hiện nay, SCB cần
thiết phải có một bộ phận độc lập chuyên nghiên cứu thông tin trên thị trường và
các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Mô hình hoạt động của bộ phận này có thể
trực thuộc phòng Dịch vụ khách hàng và Phát triển sản phẩm với chức năng chủ yếu
sau:
- Cung cấp thông tin cho các bộ phận phát triển sản phẩm hàng dọc để phát
triển và triển khai thành sản phẩm áp dụng vào thực tế.
- Lấy thông tin về sản phẩm hiện có của đối thủ khi có yêu cầu của các bộ
phận phát triển sản phẩm hàng dọc.
4.4.9 Thành lập các đơn vị trực thuộc:
Trong giai đoạn thực hiện chiến lược đến 2013, Ngân hàng phải thành lập
các đơn vị trực thuộc sau để tạo thuận lợi, thế liên hoàn trong hoạt động, đồng thời
có thể cải thiện danh mục tài sản có:
- Triển khai thành lập trung tâm đào tạo để đào tạo nhân sự cho ngân hàng.
- Thành lập công ty chứng khoán để kinh doanh và tạo tiền đề cho việc niêm
yết chứng khoán ngân hàng trên thị trường chính thức khi điều kiện thuận lợi.
- Thành lập công ty thẻ để chuyên môn hoá trong cung cấp dịch vụ thẻ cho
khách hàng.
- Thành lập công ty cho thuê tài chính để đầu tư các tài sản cho ngân hàng
thuê lại.
- Thành lập công ty quản lý nợ và khai thác tài sản để khai thác các tài sản
nhận cấn trừ nợ, quản lý hàng hoá cầm cố… nhằm đảm bảo hơn cho công tác tín
dụng.
Trang 90


4.4.10 Giải pháp tăng cường công tác kiểm tra
Đây là giải pháp cuối cùng nhưng cũng rất quan trọng nhằm đảm bảo hoạt
động của tất cả các khâu trong tổ chức theo đúng chuẩn mực và định hướng của
ngân hàng.
SCB cần quan tâm nâng cao trình độ năng lực tác nghiệp của mọi hoạt động
kiểm tra, Giám sát, kiểm toán nội bộ SCB. Việc gắn các kiểm soát ba cấp trong
từng khâu nghiệp vụ kinh doanh theo chuẩn mực ngân hàng thương mại hiện đại là
yêu cầu phải thực thi triệt để, nhất quán trong hệ thống quản trị kinh doanh SCB:

Kiểm tra trước (front office);

Kiểm tra trong hoạt động (middle office);

Kiểm tra sau (back office);
Đồng thời với việc kiểm tra, kiểm soát trong quản trị điều hành, SCB cần
chú trọng nâng cao vai trò Giám sát của cổ đông và HĐQT đối với mọi hoạt động
kinh doanh của SCB; việc này đòi hỏi vai trò chủ động, đi sâu và năng lực phân
tích, đánh giá của Ban Kiểm soát HĐQT và Khối quản lý rủi ro của Ban điều hành
phải được đẩy mạnh hơn nữa.
4.5 CÁC KIẾN NGHỊ
4.5.1 Kiến nghị với Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
Chính phủ cần thành lập cơ quan đánh giá mức độ tín nhiệm (Credit Rating
Agency) càng sớm càng tốt. Cơ quan này sẽ nghiên cứu và có các đánh giá độc lập
về sự lành mạnh tài chính của các doanh nghiệp và ngân hàng, công khai các thông
tin nhằm giúp các giao dịch thương mại và tài chính trở nên lành mạnh hơn.
Chính phủ cần tăng cường hiệu lực của bộ máy thi hành án nhằm giúp các
ngân hàng nhanh chóng thu hồi các khoản nợ xấu nhằm nhanh chóng xử lý các
khoản nợ xấu.
Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cần đưa ra các ràng buộc khắt khe hơn về
vốn pháp định, công nghệ nhằm tránh tình trạng quá nhiều ngân hàng TMCP với
qui mô nhỏ bé và công nghệ lạc hậu như hiện nay. Động thái này sẽ giúp tăng
cường khả năng cạnh tranh của các ngân hàng TMCP Việt Nam trong tiến trình hội
nhập.
Trang 91


Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cần đưa ra các quy định về việc sáp nhập,
mua lại các ngân hàng không đủ năng lực tài chính đến năm 2010 để các ngân hàng
thương mại trong nước có định hướng phát triển rõ ràng.
Hiện nay có nhiều hệ thống mạng thanh toán thẻ: Liên minh Vietcombank,
thẻ Ngân hàng Đông Á, thẻ BIDV…. cạnh tranh và không kết nối với nhau, điều
này chưa thuận lợi nhiều cho công tác hạn chế thanh toán tiền mặt trong toàn quốc.
Để việc thanh toán qua hệ thống máy ATM được hiệu quả, tiết kiệm chi phí cho nền
kinh tế và tăng tỷ lệ thanh toán không dùng tiền mặt thì Ngân hàng Nhà nước phải
là cơ quan đứng ra làm đầu mối thực hiện việc thống nhất các hệ thống thanh toán
này.
4.5.2 Kiến nghị với Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam và Công ty Bảo hiểm tiền
gửi Việt Nam.
Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam (VBA) cần phát huy hơn nữa vai trò liên kết
các ngân hàng trong nước nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh so với các đối thủ
nước ngoài. Các chính sách lãi suất, tỉ giá, đầu tư công nghệ hiện đại, sản phẩm
mới… phụ thuộc vào chiến lược riêng từng ngân hàng nên được nằm trong khuôn
khổ của các thỏa thuận chung của VBA, tránh những cuộc chiến cạnh tranh giá
không cần thiết như cuộc chiến lãi suất diễn ra trong các năm gần đây.
Công ty Bảo hiểm tiền gửi Việt Nam cần phải thực hiện chính sách phí bảo
hiểm khác nhau dựa trên đánh giá thực trạng tài chính của từng ngân hàng: ngân
hàng có tài chính tốt áp dụng mức phí thấp, ngân hàng có thực trạng tài chính chưa
tốt sẽ áp dụng mức phí cao hơn để các ngân hàng hướng tới hoạt động chuẩn mực
hơn.
4.5.3 Kiến nghị với Ngân hàng TMCP Sài Gòn
Đề tài này để đưa ra các giải pháp để thực hiện các chiến lược kinh doanh
cấp công ty. Để có thể áp dụng cho các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) thì
chiến lược này cần phải cụ thể hóa xuống từng đơn vị cụ thể theo đặc điểm của từng
địa bàn hoạt động. Tác giả kiến nghị SCB cần sớm triển khai đến người đứng đầu
các bộ phận chức năng để cụ thể hoá các chiến lược này trong năm 2007.
Trang 92


Trong triển khai chiến lược, chúng ta nên lưu ý rằng, mong đợi của cổ đông
hiện nay không chỉ dừng lại mức cổ tức được chia hàng năm mà đòi hỏi tạo ra giá
trị cho Ngân hàng (giá trị cổ phiếu). Vì vậy, trong triển khai chiến lược, chúng ta
phải kiên định với mục tiêu đã đưa ra, và dành một khoản chi phí phục vụ cho công
tác quản trị chiến lược, đừng xa rời lạc hướng, chệch mục tiêu.
Để đánh giá việc thực hiện chiến lược, Hội đồng Quản trị cần thành lập ủy
Ban quản lý chiến lược để kiểm tra, theo dõi và đánh giá tình hình thực hiện chiến
lược. Kiểm tra các mục tiêu đã đặt ra và xem xét mức độ hoàn thành các mục tiêu
hàng năm, từ đó đưa ra các giải pháp thích hợp trong quản trị chiến lược.
Cần xây dựng bản công bố sứ mạng của SCB trong từng thời kỳ hoạt động
để định hướng các chiến lược trong dài hạn và định hướng hành động đến từng cán
bộ nhân viên.
Xây dựng tầm nhìn đến năm 2018: chiến lược kinh doanh đến năm 2013
chưa phải là cột mốc cuối cùng của Ngân hàng, SCB cần phải xây dựng cho mình
một tầm nhìn đến năm 2018 hoặc xa hơn nữa. Tác giả cho rằng đến năm 2020, SCB
sẽ trở thành một ngân hàng lớn tại Việt Nam và khu vực, được niêm yết trên thị
trường chứng khoán. SCB có năng lực cốt lõi và tạo sự khác biệt với các đối thủ
cạnh tranh thông qua sự chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên và các sản phẩm có
hàm lượng công nghệ cao. Để phù hợp cho viễn cảnh này, ngân sách cho đầu tư
tuyển dụng, đào tạo nhân sự và cập nhật hóa các công nghệ mới nhất nên được xác
định ở một tỉ lệ cao nhất trong tổng ngân sách đầu tư hàng năm của SCB.
Kết luận chương IV:
Theo các phân tích trong ngành, năm 2008 sẽ là một năm phát triển nhanh
của ngành ngân hàng Việt Nam. Trong đó, các ngân hàng nước ngoài sẽ lần lượt đổ
bộ vào Việt Nam theo lộ trình WTO. Nền kinh tế Việt Nam nói chung và ngành
ngân hàng nói riêng sẽ chứng kiến những sự thay đổi về chất trong môi trường cạnh
tranh: đó là sự chuyển dịch từ cạnh tranh nội địa sang cạnh tranh mang tính quốc tế.
Mặc dù môi trường được nhận định là sẽ phát triển tốt song mức độ cạnh tranh cũng
rất khốc liệt. Điều này không cho phép các ngân hàng thương mại trong nước đánh
mất sự tập trung và chủ quan trong những bước đi của mình.
Trang 93

Tài liệu liên quan

Tài liệu mới nhất